Когда на предприятии возникает потребность в создании проектных команд.
Какова роль Генерального Директора в управлении рабочими группами проектов.
Кому поручить руководство проектом и кого подобрать в проектную команду.
Также Вы прочитаете
Как мотивируют участников рабочей группы в ОАО «Балтика».
Кого приглашают руководить проектами в «ОКБ Сухого».
Как контролирует рабочие группы Генеральный Директор комопании «Триал Маркет».
Когда нужно формировать проектную команду
На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции, и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако, при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытия филиалов, возникает необходимость участия в работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи открытия проектов и формирования временных проектных команд (см. Глоссарий).
Если проекты на Вашем предприятии проекты повторяются (например, Вы регулярно открываете новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать и правила формирования команды проекта. При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания так называемого «посмертного отчета» по итогам первого проекта. Поручите это руководителю рабочей группы проекта.
Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру – Офис управления проектами, руководитель которой будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, а заодно и координировать работу проектных команд и решать конфликты при перегрузке сотрудников работой в нескольких проектах.
Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. В этом случае руководитель проекта получает статус начальника, и наделяется такими же полномочиями, как другие начальники на предприятии. Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля Мерседес. Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.
Говорит Генеральный Директор
Лилия Кухарева | Управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва
Компания «КРЕС-Консалтинг» – консультирует по вопросами внутреннего устройства компаний, опираясь на собственные разработки и другие подходы (кайдзен, Lean, Six Sigma, ISO серии 9000, CMMI, проектный подход PMBOK, BSC и другие). Численность, оборот, клиенты
«Проектом можно считать любую новую для организации задачу, когда что-то делается в первый раз (например, внедрить стандарт качества ISO или бережливые технологии Lean). Такие задачи как открытие нового (смежного) направления бизнеса, нового предприятия или объекта (например, строительство газопровода) – всегда решаются рабочими группами специалистов из разных сфер. Отличных результатов можно добиться, если поручить рабочей группе (а не структурному подразделению) создание нового продукта».
Рассказывает практик
Нина Илларионова | Начальник отдела компенсаций и льгот ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»», С-Петербург
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» – ведущая пивоваренная компания в России и Восточной Европе. Размер уставного капитала 172 710 782 рубля. Численность около 12 000 человек.
«Рабочие группы в нашей компании создаются для реализации различных проектов, наиболее масштабный из них был связан с реорганизацией компании. В 2005 году было решено объединить четыре пивоваренные компании: «Балтика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво». Управление объединенной компанией предполагало единую корпоративную политику. Были созданы рабочие группы по каждому функциональному направлению, в том числе – по направлению компенсаций и льгот. Задачами нашей рабочей группы были разработка единой системы оценки должностей, единой системы оплаты труда, упорядочение льгот и социального пакета. Самым сложным было внедрить эти системы на разных (с точки зрения системы управления, корпоративной культуры) предприятиях объединенной компании. Обычная практика реализация подобных изменений в крупных компаниях – два-три года, мы справились менее чем за год».
Рассказывает практик
Георгий Аликошвили | Заместитель Генерального Директора по страхованию ООО «Росгосстрах-Столица», Москва
«Росгосстрах-Столица» – региональная компания системы «Росгосстрах». Образована в 2003 году. Работают порядка 200 офисов продаж в Москве и области. Осуществляет 22 вида страхования. Несет ответственность по 1,7 млн. действующих договоров страхования. В числе клиентов – Посольство США в России, компании «Моссельпром», Lufthansa, аэропорт «Домодедово», Ruhrgas, «Nike-Россия», «Связной», «Славнефть», «Сан Интербрю» и др. В компании занято более 8 000 человек. Сайт http://www.rgs.ru/rus/about/branches/moscow
«Наше продающее подразделение выступило с идеей проведения акции «ЗИМА 2005-2006», но акция застопорилась, едва начавшись. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что для проведения акции сил продавцов явно недостаточно – необходимо включить в работу практически все подразделения компании, и организовать работу в виде проекта. Проектная организация позволила выделить ресурсы от каждого подразделения, эффективно организовать их взаимодействие, что в итоге привело к успеху проекта. Также в виде проекта у нас реализуется внедрение программы «Престиж» по расширению спектра предоставляемых услуг по КАСКО. Любой проект уникален по определению, но это не означает, что он требует абсолютно новых методов управления. Обязательное документирование хода проекта позволяет в дальнейшем проанализировать действия рабочих групп, оптимизировать план работ, в ряде случаев перевести проект в разряд типовых».
Кому поручить руководство рабочей группой? Генеральный Директор может сам вести проект в случае его особой важности для предприятия. Однако даже и в этом случае у Вас вряд ли хватит времени на то, чтобы вникнуть во все тонкости проекта. В данном случае, чтобы не оказались в ситуации цейтнота, Вам следует делегировать руководство проектом одному из руководителей подразделений, участвующих в проекте. Если на предприятии внедрено проектное управление, Генеральному Директору достаточно назначить руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата стоит подойти серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. Так, на Западе от руководителя проекта требуются:
Знания в области управления проектами (стандарт PMBoK3*). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков).
Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное – уметь их организовать (около 10% его навыков).
Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых – классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.
В России, в отличие от Запада, руководить проектами назначают чаще хороших предметных специалистов или начальников соответствующих подразделений. Например, проект по автоматизации ведет ИТ-директор, инвестиционный проект – финансовый директор, рекламную компанию – PR-директор предприятия, конструкторские разработки – главный инженер и т. д.
* – стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge) разработал институт PMI (Project Manager Institute). Через организации-партнеры (например, в России – «Богданов и партнеры») можно пройти обучение и сдать экзамен на степень PMP (Project Management Professional), сам PMI и его филиалы обучение и сертифицацию не проводят. В России действуют филиалы института в Москве и Санкт-Петербурге, однако они являются площадками для общения менеджеров и не проводят обучение и не принимают экзамены. Адрес PMI в интернете см. в конце статьи.
Рассказывает практик
Сергей Ряковский | Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва
ОАО «ОКБ Сухого» с 1939 года ведет разработку и испытания военной и гражданской авиатехники. 51% акций находится в госсобственности. Численность около 4300 человек. Имеют государственные награды, ключевые менеджеры занимают высокие места в рейтингах Ассоциации менеджеров.
«У нас руководители проектов – это не начальники структурных подразделений, а высококлассные специалисты, у которых за плечами опыт работы во многих проектах в качестве рядовых разработчиков и заместителей. До руководителя проекта дорастает тот, кто может увидеть самолет в целом. Управленческим навыкам мы также специально не учим, к тому же люди технической квалификации не заточены под управленческую деятельность. Поэтому руководители проектов, не изучавшие менеджмент в вузе, часто пользуются здравым смыслом и багажом прошлого опыта – берут пример со своих руководителей на предыдущих проектах. Людей со стороны на позицию руководителя проекта мы никогда не приглашаем».
Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует совместно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения больше, чем власть руководителя проекта, то последний все задания участникам вынужден будет давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральному Директору стоит наделить руководителя рабочей группы достаточными полномочиями. Если же вы не расставите вовремя приоритеты и не наделите руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу получение планируемых результатов. В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя проекта должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор компании «Триал Маркет», Москва
ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, бытовой химии, канцелярских и хозяйственных товаров для предприятий и офисов. Работает в Москве и регионах. Численность более 160 человек.
«Для осуществления проекта я назначаю руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача. Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он был хорошим коммуникатором и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся. Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями. В прошлом я, будучи топ-менеджером, сам вел проекты и знаю, как непросто строить работу на личном авторитете. Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе к участию в проекте специалисты относятся по остаточному принципу».
Кого приглашать в команду проекта
В рабочей группе всегда есть ядро – люди, которые пройдут все этапы, и также есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем, окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта.
Рассказывает практик
Сергей Ряковский | Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва
«Специфика нашего предприятия такова, что практически вся работа представляет собой проектную деятельность, и большинство задач решают рабочие группы. Руководители рабочих групп сами набирают специалистов для работы в проекте. Отбор идет исключительно по профессиональным качествам. При этом один и тот же специалист может одновременно участвовать в нескольких проектах, различных по длительности и масштабу, и требующих от него разной степени вовлеченности».
Рассказывает практик
Георгий Аликошвили | Заместитель Генерального Директора по страхованию ООО «Росгосстрах-Столица», Москва
«В рабочую группу проекта обязательно должны входить представители всех заинтересованных в результате сторон. Члены рабочей группы должны четко понимать свою роль в проекте. Если внутренних ресурсов недостаточно, на определенные роли можно привлекать консультантов (например, экспертов в области проектного управления). Все участники, кроме того, что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и эффективно работать в условиях цейтнота».
Рассказывает практик
Нина Илларионова | Начальник отдела компенсаций и льгот ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Санкт-Петербург
«Для нас было важно, чтобы в состав рабочей группы входили «потребители результатов». Ими были, в частности, службы персонала материнских предприятий (которые внедряли новую систему компенсаций и льгот на местах), службы продаж (для которых разрабатывались критерии оценки и премирования) и др. Это сделало внедрение инноваций менее болезненным. Среди желательных личностных характеристик участников рабочей группы отмечу: способность систематизировать информацию, оценивать альтернативы и принимать рациональные решения; самостоятельность в действиях и умение отстаивать свою позицию. Очень важны навыки межличностного взаимодействия и интеллектуальная гибкость, готовность воспринимать новую информацию и принимать нестандартные решения».
Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта. Если в компании нет культуры проектной работы, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко определены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта. Формируя рабочую группу, также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали (см. Как не потерять людей на проекте и Проверка рабочей группы на прочность).
Говорит Генеральный Директор
Сергей Мироненко | Генеральный Директор «Авиант», Москва
Компания «Авиант» – работает с 2002 года. Осуществляет внедрение, адаптацию и абонентское обслуживание программных продуктов на базе 1С.
«В групповой динамике (как это называют психологи) обязательно случаются три-четыре момента, когда команда, работающая бок о бок, начинает разваливаться. Эти моменты – своеобразная проверка на прочность, здесь проявляются лидерские качества руководителя проекта. На Западе есть практика привлечения психолога в рабочую группу, задача которого – поддерживать нормальную психологическую атмосферу. В России такое встречается пока редко».
Рассказывает практик
Нина Илларионова | Начальник отдела компенсаций и льгот ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Санкт-Петербург
«Успех нашего проекта был во многом определен его тщательной подготовкой. Были задокументированы: цель, график проекта (этапы), сроки, ресурсы. Были расставлены приоритеты между текущей деятельностью специалистов и их занятостью в проекте (прописаны обязанности и ответственность). Участники рабочих групп с самого начала работы в проекте были ознакомлены со всеми документами».
Проверка рабочей группы на прочность
Джини Даниэль Дак – старший вице-президент Boston Consulting Group – отразила свой многолетний опыт работы с компаниями, осуществившими организационные преобразования в графике течения проекта, и назвала его «Кривая перемен». График носит волнообразный характер, отражая типичные подъемы и спады в ходе проектов. Ближе к концу проекта всегда наблюдается спад – это фаза «испытание на прочность». На этом этапе многое сделано, все устали, деньги кончаются, накапливаются неудачи и т. д. 90% проектов не могут преодолеть эту точку и тихо сходят на нет. Проект тихо умрет в шаге от своего завершения, если руководитель проекта или Генеральный Директор не найдут силы переломить ситуацию. Нужно собрать рабочую группу и вдохновить ее на последний рывок вместо того, чтобы формально подвести итоги проделанной работы и удовлетвориться неполным результатом. По материалам книги: Дак Дж.Д. «Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований». М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
Как не потерять людей на проекте
При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя не уютно в новой роли. В моей практике был случай, когда аналитика компании перевели на работу во вновь созданный проектный офис на роль администратора (профиль деятельности тот же). Он был вынужден каждый день готовить несколько десятков отчетов по всему портфелю проектов. Через какое-то время сотрудник уволился, потому что новая работа ему не подходила. По материалам автора статьи
Как мотивировать участников рабочей группы
Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат проекта с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе и крупных российских и западных) не существует мотивации за участие во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую их от основной деятельности, за которую они обычно получают премию. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте! Естественно, что в этих случаях проекты буксуют.
Для эффективной мотивации на достижение результата Генеральный директор должен определить критерии успешности проекта.Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешен? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию?
Определив критерии успешности (и зафиксировав их в Уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутреннних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономическитй эффект просчитать невозможно, а значит нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо определить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, само собой, правила распределения фонда среди участников проекта.
Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнителей отдельных работ нужно премировать за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершению проекта стоит выплачивать «ядру» рабочей группы – людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятых в нем. Премия руководителя проекта должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ. Некоторые компании практикуют штрафы за провал проекта. Штрафы, как известно, не мотивируют – скорее наоборот. Их применение оправдано в крайних случаях, когда на предприятии работает несколько тысяч человек и цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации). За мотивацию участников рабочей группы отвечает руководитель проекта, при этом роль Генерального Директора – поддерживать статус проекта на предприятии, фиксировать в сознании всего коллектива полученные результаты (см. Роль Генерального Директора в управлении рабочей группой). Если проект очень длинный и его окончательный результат сложно обрисовать, нужно разбить проект на этапы, у каждого из которых будет внятная цель и обозримые сроки. У участников рабочей группы должно быть ощущение, что проект движется, они должны видеть реальные изменения. Одна из лучших мировых практик по организации проектов – кик-метод**. На старте проекта рабочая группа собирается вместе, чтобы познакомиться и обсудить планы – это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т. п.
** – кик-метод (от англ. Kick – пинок) – символический запуск проекта и начало деятельности рабочей группы.
Рассказывает практик
Сергей Ряковский | Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва
«Приглашение сотрудника в масштабный проект, связанный с разработкой военной техники, – для него почет. Если этап проекта (весь проект) завешен успешно, у нас выплачиваются премии. Хотя деятельность предприятия проектная, мы поощряем не столько за участие в отдельном проекте, сколько за совокупность заслуг (на разных проектах в течение многих лет). Поэтому люди работают долго, участвуя в десятках различных проектов. Мы также стараемся поощрять участников рабочей группы нематериально: освещаем результаты проекта, вывешиваем фотографии на доске почета, выносим благодарности в приказах».
Рассказывает практик
Нина Илларионова | Начальник отдела компенсаций и льгот ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», Санкт-Петербург
«Само участие в проекте может быть мотивирующим фактором. Важно сформировать у участников рабочей группы чувство сопричастности к важным для предприятия решениям. Мотивирует также возможность реализовать свои профессиональные и творческие способности: проект позволяет хорошо себя зарекомендовать, что ускоряет карьерный рост. Дополнительным поощрением для участников рабочей группы будет любое выражение благодарности со стороны руководства. У нас это были памятные подарки и торжественный ужин».
Роль Генерального Директора в управлении рабочей группой
Утвердите устав проекта. У каждого проекта должен быть Устав, в котором прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.
При запуске проекта определите конечный результат, выделите ресурсы, назначьте руководителя.
Любому проекту необходима Ваша поддержка: расставьте приоритеты, разъясните значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе.
Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, Ваша задача – принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе.
В небольших компаниях весь бизнес – это один проект, руководит которым Генеральный Директор. С ростом компании и расширении сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях Вы можете курировать особо значимые проекты.
Если Вы видите, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами. При желании Вы можете принять решение об автоматизации процесса управления проектами.
Как контролировать работу рабочей группы
Для оперативного решения возникающих по ходу проекта проблем необходимы регулярные совещания как внутри рабочей группы, так и отчеты руководителя проекта перед руководством предприятия (заказчиком). Знакомиться с отчетами лучше еженедельно (в масштабных проектах – раз в две недели).
Говорит Генеральный Директор
Александр Резник | Генеральный Директор компании «Триал Маркет», Москва
«Генеральному Директору стоит регулярно проводить мониторинг промежуточных результатов проекта. Можно отдельно собирать участников рабочей группы (если задача масштабная) или предоставлять слово руководителю проекта на еженедельных совещаниях топ-менеджеров. Это позволяет оперативно решать проблемы, тормозящие процесс. Часто они связаны с плохо отлаженным взаимодействием между отделами – на общем совещании у Генерального Директора такие вопросы легко снимаются. В крупных и средних по размеру компаниях обязательно должно быть положение (регламент) о порядке организации проектной деятельности».
Глоссарий
Проект – временное мероприятие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги в рамках органиченного бюджета. Часто проект называют «временным предприятием в предприятии», поскольку команда проекта объединяется на время жизни проекта для достижения его результата, а после окончания проекта распадается. Гарольд Ливитт*** писал, что традиционные иерархии (вертикали) в компаниях смягчаются из-за усиления горизонтальных связей. Современным компаниям для успеха нужно больше внимания уделять работе в небольших группах.
Команда проекта – временное объединение разнопрофильных специалистов в рамках проекта. В группу входят: менеджер проекта, ядро (работающие от начала до конца проекта), временные специалисты (привлекаемые на отдельных этапах). В большинстве случаев члены команды проекта одновременно с работой в проекте участвуют в текущей деятельности предприятия или других проектах. В крупных проектах участники могут не знать друг с друга, если группа работает бок о бок – важна психологическая совместимость. Слаженная команда может переходить из проекта в проект. Известен пример, когда по инициативе Таити Оно (Тойота)**** команду разных специалистов поместили для работы в изолированном от мира ангаре без перегородок. Целью была разработка новой модели автомобиля, сочетающей противоречивые характеристики (высокая мощность и легкий дизайн).
Управление проектами – методика управления, позволяющая добиться выполнения проектов в рамках заданных срока и бюджета и получить ожидаемый результат.
*** – специалист по организационному поведению, автор книги «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно» (Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005). Рецензия на эту книгу будет опубликована в ближайших номерах. **** – о книге Таити Оно см. в конце статьи в разделе «Что читать дополнительно».
Что читать дополнительно
Дак Дж.Д. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. В книге описан метод «кривая перемен», который позволяет грамотно проводить изменения на предприятии, оценив готовность к ним персонала. Петерс Т. Проект. 50 верных способов превратить любое задание в грандиозный проект! Минск: Вильямс, 2006. Автор работал советником в Белом доме, консультантом в McKinsey & Co. Книга рассказывает, что можно сделать для повышения эффективности реализации проектов. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. Создатель производственной системы Тойота делится опытом и рассказывает о различных инструментах менеджмента, сотворившими «японское чудо».
Полезные интернет-ресурсы
Англоязычный сайт Project Management Institute (США), который готовит специалистов по стандарту PMBOK (Project Management Body of Knowledge), занимается сбором лучших практик в области управления проектами.
Первый и крупнейший русскоязычный ресурс об управлении проектами. В 2003 г. награжден призом Европейскоий Ассоциациии управления проектами (IPMA) за «Вклад в развитие управления проектами в России».
Опубликовано: В.Богданов «Как создать группу для работы над проектом», «Генеральный директор», №6 2007 г., с. 86 – 94.
